我见过战略错位甚至毁掉了最好的总经济影响™(TEI)研究。当客户的实际体验大相径庭时，公司往往想要不切实际的、最好的情景。

那么，当开始TEI时，您的组织如何从这个过程中获得最大的收益呢?尽早、经常地在内部设定期望。引入组织中必要的利益相关者，使他们的个人目标与总体TEI目标相一致，并确定能够实现该目标的客户。

这个建议可能听起来显而易见，但显而易见的往往被忽视。为了避免不满的利益相关者、未充分利用的内容和繁文缛节的纠缠，在考虑购买TEI研究时，请问自己以下问题。

1.今天可以讲什么故事?

公司有5年甚至10年的计划。他们看到地平线，并朝着它航行。然而，你的TEI应该关注你的公司目前的状况。

我给你们举个例子。

我曾经与那些希望扩展到更多企业级客户的客户合作过。虽然这是值得称赞的，但我为TEI交谈的客户是他们的当前客户(例如，中小型企业)。这意味着提取的数据反映的是这些组织，而不是企业组织。尽管有我的担忧，但他们坚持认为拥有企业级复合组织是最好的。但现实是，这种未来状态并不能为销售或营销提供可用的材料。小型企业仍然是客户的主要潜在客户，由于数字偏高，这些潜在客户很难在故事中描绘自己。

想象一下，一家夫妻店试图效仿一家大型金融机构的好处——这行不通。客户的销售团队进行了反击，争取到更现实的数字(特别是围绕产品成本)，幸运的是，权力被放松了。我们能够反映他们目前的状态，并通过TEI推动更多的线索。

我的建议是:确保你的TEI符合你的组织目前的情况。主要目标应该符合你的组织今天的战略，而不是明天。

2.每个人都同意这个故事吗?

为了确保组织的战略是一致的，您需要确保从一开始就让正确的利益相关者参与到组织中来。为了确定合适的人参与进来，考虑谁会想要使用完成的产品。我还建议您考虑一下谁将拥有最终产品的签署权。

这组涉众可能是跨职能的，在您的组织中处于不同的级别。因此，作为个人，利益相关者可能会带着自己的个人议程来到谈判桌前。确保他们已经准备好接受与TEI目标一致的材料。最好的方法是尽早让你的组织的利益相关者参与进来，让他们知道他们对研究的个人目标，并一起讨论什么是可行的。从那里开始，让他们在关键的交付点保持更新，这样他们就知道如何在研究交付之前谈论它。就我个人而言，我喜欢在讨论研究结果的高级总结时包括它们。最终，这将导致一个满足商定的TEI目标的内容，而没有任何最后一刻的批准障碍。

3.你的客户能告诉我们这个故事吗?

你有已经准备好与Forrester公司交流的客户关于你的组织?太好了。他们是否已经准备好去讲述你的组织想要讲述的故事?

第二个问题比第一个问题重要得多。我见过一些客户坚决不让某些客户参与进来。可悲的是，我曾与一些客户交谈过，无论出于什么原因，他们对客户没有任何积极的评价，甚至更常见的是，他们的故事与叙事相差甚远，他们没有体验到客户希望我们听到的任何好处。

您的组织可能拥有广泛的客户，他们在各种各样的情况下以独特的方式使用您的产品/解决方案。在流程的这一点上，当您考虑客户参与时，您已经完成了确定TEI目标并将所有内部涉众与该目标对齐的所有良好工作。如果不包括能够表达相同目标的潜在客户，那将是一种遗憾。我的建议是在这里做你的尽职调查。有时，最耀眼的品牌名称、最大的销售交易或最长的客户关系并不符合TEI的目标。想想你希望从TEI研究中得到的客户之旅，并确定经历过这段旅程的客户。

我们从一些客户那里听说，TEI研究是推动销售线索的支柱内容。为了确保你从这项研究中获得最大的收获，把你的内部利益相关者和销售团队叫到一起，问他们:你们公司今天想要完成什么?