在我们之前的博客中，我们讨论了从效率到效益的战略转变及其对组织的影响。其中一个影响是技术进步的速度不断加快，以及组织如何定位自己以大规模利用这种进步来适应或创建新的功能和服务。这里的关键要素是“规模”。新技术创造了采用曲线，这些曲线调节了组织产生未来价值的步伐。管理这些采用曲线的能力将决定速度，从而决定组织如何扩展的性质和组成。这就是组织变革管理。如何分解这些“采用曲线”，将那些具有竞争节奏的公司和那些没有竞争节奏的公司区分开来。在未来适应战略下，组织在探索“大规模”对他们意味着什么时，必须考虑三个关键方面，以追求和提供适应性、创造力和弹性。

变化的价值取决于组织理解变化的能力。变化是由技术、过程还是人引起的并不重要，因为组织最佳地采用变化的唯一方法是让三者以互补的方式承认变化。许多组织没有意识到系统成熟度的不同状态，这导致了次优适应。这就导致了变化的不平衡，在这种不平衡中，人们没有认识到组织的某些领域可以比其他需要采用相同变化的领域更有效地采用变化。具体来说，这扭曲了投资回报率，因为成本开始比实现的价值膨胀得更快。

例如，随着区块链的用例持续增加，流程的重新设计以及员工如何参与这些流程从根本上发生了变化，并需要更高水平的专门知识。分布式账本技术(DLT)环境采用算法治理来监督其流程，这需要与DLT之前的流程治理完全不同的技能集。这种专业知识很少被认为是“核心变更”的一部分。

无论变化的范围有多大，总会有涟漪的组织。不管改变的类型是什么，execu改变的动力要么是主动的，要么是被动的跨越技术、流程和人员。许多组织只有主动与哪里的变化产生,创建盲点其他受影响的区域会导致反应性相互作用跨系统随着这一变化。这个结果在联合国stratifiEd改变，适应是不按比例管理在o的所有区域rganization来产生变更效率．具体来说，假定的协调成本低于与预期结果相关的实际成本。

例如，随着人工智能采用的增加，变化的沿袭需要在整个实现过程中承认技术、任务、流程和人员。人工智能技术从根本上增强了任务，根据其影响范围，可以接管整个流程，但这些员工的取代通常是下一步的工作。这个“下一步”将人们从“核心变更”中移除。

少关注改变的目标，多关注改变的过程特立独行的。在任何变化中，假设都必须不断地进行测试，在这种情况下，学习可以跨技术、流程和人员为未来的决策提供信息。这些被称为基本真理。许多组织通过依赖关系来管理适应性，这将潜力限制为整个系统的替代品(这个或那个)，而不是作为支持这些系统之间潜力的补充。这会导致不相关的变更，其中变更的集体结果会受到需求误解的负面影响，从而降低变更的有效性。具体来说，对信息共享成本的低估在网络和变革动因内部和之间制造了障碍，最终侵蚀了成果的进展。

例如，机器人过程自动化被放置在任何有自动化机会的地方，这些机会集中在自动化单个任务或一组任务的技术上。这种自动化几乎总是掩盖了整个流程和人们为维护和适应自动化而投入的大量工作。这种“努力”使过程和人员不被认为是“核心变更”的一部分。

组织可以被理解为在同一相对关系中运行的相互依赖的系统网络方向在不同的适应速度。组织变革管理的目标是不断追求这些组织系统之间的平衡。寻找一个即将到来的今年夏天在变更管理之前报告组织的重要性。就目前而言，本系列的下一篇博客文章将分解组织网络分析作为战略变革工具的价值。