• 市场的突然中断可能会考验营销团队的极限，带来风险和机会
  • 营销操作可以是一个关键的贡献者，以创建一个修订的支出战略
  • 重新评估您的计划是至关重要的，以确定它是否基于不再有效的假设，以及是否需要将资源分配给新的优先事项

大多数人都记得自己第一次开车。双手小心摆放。调整后的镜子(很可能是向下的)可以保护我们的盲点。紧张地转向，打信号，慢慢进入车流。我们知道交通规则。当我们的神经开始平静下来时，我们开始变得自信起来。可能太自信了。因为道路迟早会在我们的道路上扔出一些不被规则覆盖的东西。当事情突然脱离我们的控制时，我们能做好足够的准备来避免崩盘吗?

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当营销人员遇到无法预测的障碍时，比如自然灾害或最近的COVID-19大流行，拥有数据驱动营销文化的公司就能更好地应对事件和竞争。在这篇博客文章中，我讨论了在市场突然中断时，营销运营如何帮助告知营销支出决策。

什么时候该建议减少开支?

营销人员通常不愿意在经济低迷时期削减营销支出。在经济衰退中被迫削减成本的公司往往会降低他们在市场上的品牌知名度，但当情况好转时，他们会发现更积极或资金更充足的竞争对手已经填补了空白，并夺取了市场份额。

但如果你的计划突然受到威胁怎么办，影响不明确，持续时间未知?如果需求枯竭，或者某些营销渠道变得不可用怎么办?也许需求信号依然强劲，但供应链的中断将阻碍销售，即使你关闭了它们?

作为一名优秀的企业管理者，营销运营负责人有义务避免浪费并将风险降至最低，这可能会让你别无选择，只能建议在短期内减少投资。在人力方面，你的组织在如何支持你的同事、客户和社区方面可能有更大的优先级，这超过了基本的预算计算。要制定清晰的策略，需要在以下三个关键方面取得所有部门的共识:

  • 估计范围。对你们业务的影响有多大?它会阻止组织的其他部分支持或受益于营销的努力吗?您的组织是否可以简单地将投资从一个行业或地区转移到其他地区，直到情况恢复正常，或者您是否需要计划对整个业务产生广泛的影响?市场运营是这些答案的关键贡献者，因为预测分析，如网站流量的变化，来自已知联系人的行为数据，以及购买意图指标，可能是最早确认问题的因素之一。监控在不断变化的环境中可能保持准确的预测指标。你们最早的需求指标是什么?您可以使用哪些维度来方便地分割数据以区分影响级别?一旦营销人员对市场进行了初步分析，并确定了关键细分市场，大多数人就倾向于在那里集中监控。情况是否发生了足够大的变化，让你重新考虑最有利可图的领域是什么，以便从更广阔的角度寻找新的风险和机会?你现在的买家群体的需求改变了吗?这些人是买东西的人吗?
  • 评估可能的持续时间。中断过后，商业状况有可能恢复正常吗?如果可以，要多久?如果不是，“新常态”可能是什么样子?整个组织都在寻找答案。根据中断的类型，营销部门可能对可能持续的时间没有独特的见解。可能有必要为多种情况做计划。预期的持续时间越短，反应就不应该那么剧烈。在一个短暂的中断的基础上建议对一个精心策划的营销策略进行重大改变，可能比事件本身对你的底线造成的损害更大。您的组织可能会使用哪些计算来确定中断的时间长到无法继续现有计划?你可以为这个讨论提供哪些数据或见解?考虑到当前策略的快速变化的ROI，您的团队可能会在这部分讨论中添加很多内容。
  • 重新测试核心假设。当前的颠覆会改变你在制定营销计划时所使用的基本假设吗?如果是这样，哪些策略不再有效，哪些策略需要重新审视?为了识别它们，你需要快速重新审视营销计划，收集你所做选择的假设。一些当时被认为理所当然的事实会不会不再适用?例如，如果事件改变了潜在客户的购买动机，您的组织用于制作消息的买家角色或客户旅程模型是否仍然适用?随着买家需求的变化，市场营销还在为他们增加价值吗?如果你对某些营销渠道的访问被减少或取消，那么假设这些渠道正在使用的归因模型是否会影响推荐?

    你的竞争格局是否因你的竞争对手被迫做出的调整而改变?你的相对位置改变了吗?例如，你是否看到有迹象表明，一个处于有利地位的竞争对手正在积极行动，以夺取市场份额?或者，竞争对手似乎受到了严重打击，并且比您的组织更快地缩减规模。

当突然的中断影响到您的业务时，您构建的数据、工具、分析和流程将在很大程度上决定您纠正意外障碍的能力。在本文的第二部分，我将讨论在中断发生时使用数据来驱动决策的更具体考虑因素。

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