原力与你同在,当你的利益相关者经验他们期望的价值
不要让你的利益相关者阻挠你
技术领导人常常沮丧当他们得不到他们所需要的预算或关键利益相关者不支持他们的策略和目标。他们认为这是利益相关者似乎并没有看到他们所要实现的价值。这是因为许多科技组织仍然专注于交付功能和错误地认为等同于价值函数和特性。但技术不是价值主张。利益相关者价值来自技术支持的经验,而不是产品和服务本身。星球大战的光剑不是价值主张,但它是行使其权力的经验(有“力”),使价值。
你不能推利益相关者的价值——你必须采取一个由外向内的以客户为中心的方法。有没有一个利益相关者的价值定位——每个利益相关者价值的看法是不同的。一个涉众预计技术来解决他们的“工作要做”(他们的目的和目标)和修复他们的痛苦和驱动业务收益。你的利益相关者将会从你的价值定位感知价值如果你的价值主张适合用什么他们期望。当你不满足这些期望,他们认为这项技术经验严重——你不会使价值。
人类组成部分价值:感知
设计团队适应以人为中心的设计技术开发的产品和服务使他们解决角色和旅行,以确保解决方案满足利益相关者的期望。但人类个体,角色并不总是满足个人期望。这可能变成有问题的技术领导人必须动摇他们最重要的和有影响力的利益相关者——通常,那些影响技术战略的结果,决定资助,或影响变更计划的成功或失败。作为领导,你想“这些利益相关者的力量”和你在一起。你希望他们光的一面”,“不像批评者的黑暗面。
理解和改变知觉利益相关者站在你这边
科技领袖建立更好的利益相关者的关系和加强他们如何实现自己的战略和目标,认识到它的感知价值各不相同,涉及取舍,甚至有一种情感元素。这与利益相关者不同的利益相关者。例如,苹果用户愿意支付溢价为苹果产品,因为他们的地位和价值体验维度。人满意相对指定,但更便宜的替代产品。或作为一个首席信息官意识到当他们的CEO是推动一个砖的解决方案,不是因为他们想要提供的功能,而是因为他们被视为创新的技术有关。
看看我的最新报告合著马克西Schmidt-Subramanian,价值观念,调整的关键技术的业务价值,看到七个建议步骤为您的利益相关者价值最大化。报告指导你在哪里和如何开始;什么技术适应到您的利益相关方参与活动;如何不断提高价值对齐,有效性和一致性。你将不再对利益相关者。“力”将与您对齐技术的业务价值。
