银行必须将战略和技术结合起来，才能成功实现个性化服务

今天的客户在管理财务和购买金融产品时，希望在接触点和渠道上获得个性化和一致的体验。他们通过实时、可预测和积极主动的金融体验来满足他们的特定需求，从而寻求便利和价值。唉，虽然客户对价值和相关性的期望在过去几年里迅速发展，但许多银行未能改变他们的个性化方法来满足——更不用说超越——这些期望。他们的努力仍然以营销和销售为中心，目光短浅，主要关注下一个最好的产品、优惠和行动。Forrester将个性化定义为:

一种基于客户的历史、偏好、上下文和意图，使用客户数据和理解来框架、指导、扩展和增强交互的体验。

为了真正成为客户主导，银行应该全面考虑客户对其品牌的体验，并提供“次优体验”(NBX)。NBX代表基于您对客户的所有了解，实时识别并向正确的客户交付正确的体验的能力。

有效的个性化侧重于客户价值

个性化可以帮助银行提供卓越的客户体验，建立信任和忠诚度。通过在客户生命周期和整个物理和数字渠道中进行个性化交互，银行可以向客户证明，他们非常了解客户，了解他们的需求，并为客户提供服务护理．

个性化将有助于银行在与前瞻性竞争对手的竞争中脱颖而出，同时通过帮助客户在需要的时间点申请适合其金融需求的金融产品，推动可持续增长。

下一代个性化需要企业层面的思考

在与客户的日常对话中，我们发现各个业务、数字、营销、客户服务和客户体验团队的银行高管都热衷于提供与背景相关的客户体验。然而，我们也发现，个性化对于不同的团队意味着不同的东西。利益相关者在个性化的定义上存在分歧，这导致了不同的(有时是相互竞争的)目标、行动和技术投资。

随着银行从销售产品转向推广长期业务财务状况对于他们的客户，他们必须打破组织孤岛，把客户需求放在第一位，才能成功地实施个性化计划。

银行需要以客户为主导的策略来管理跨职能的个性化工作，并确定正确的技术投资。关注客户价值可以在团队之间建立一致性，并帮助确保他们各自的技术投资是基于客户需求而不是内部操作功能。客户主导的个性化策略的成功取决于业务和技术主管都支持的协调良好的、跨职能的技术投资路线图。

我们的新报告，规划你在银行业成功实现个性化的道路，为银行提供了一系列工具，帮助他们通过以下方式成功实现个性化:

1)战略和技术的结合。

2)映射并优先考虑将推动业务目标的客户结果。

3)跨职能协作，协调技术投资。

该报告还包括必要的技术投资和治理概念，以帮助银行建立基于洞察和参与系统的个性化架构，以及一个可下载的框架，以优先考虑客户用例。

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