B2B首席营销官经常被要求制定一个长期的营销策略，最好的情况是在公司战略中加入一些高层投入，最坏的情况是在真空中。这两种情况都存在挑战，因为cmo需要自己解释业务策略，对业务需求和对营销的期望做出假设。或者，他们可以妥协，考虑短期，开发一些东西更像是年度计划而不是一个多年的营销策略。

不难想象这些方法会带来什么。在战略制定过程中，该过程可能会导致优先级冲突、不协调的努力和脱节的投资，而不是在销售、产品和市场之间提供清晰和一致。

为了帮助我们的客户克服这些挑战，我们使用Forrester营销策略指南这是一个逐步制定与整体商业战略相一致的营销策略的模型。这提供了清晰度、优先级和度量，以便所有的营销资源都能交付业务的增长。

营销策略指南包括15个关键的决策领域，组织在三个层次上。在第一个在美国，首席营销官与公民社会组织(CSOs)、产品负责人和其他业务负责人共同决定长期增长的来源以及如何实现增长目标。这些讨论的结果创建了一个联合的前瞻性“目标”，它通知了营销需要驱动的下一层决策。

在第二个在美国，决策是通过两个“方向”制定的:第一个是外部的，指的是客户对企业的看法;第二个是内部的，描述了营销将如何实现战略目标。最后，将营销策略级联到第三个层次，营销子功能负责人(例如，组合营销、领域营销、需求营销)制定他们自己的具体的三到五年战略，以支持前两个层次定义的决策。

拥有这种最佳实践方法可以为首席营销官提供坚实的基础，但首席营销官如何部署营销战略罗盘来驱动利益相关者对齐并确保其营销策略的购买将取决于其特定的业务环境。我们已经确定了六个外部和内部因素，帮助cmo决定他们自己的业务环境。这一决定进而引导cmo建立关键连锁，以及如何在每个级别和15个关键决策领域中做出决策:

外部因素

  • 观众重叠:你的组织的目标受众有多大程度的交集?不同的部门或区域是否追求相同或不同的目标部门和角色?
  • 航线市场:它们是相同的，还是不同的?
  • 客户的期望:考虑你的产品和它们是如何部署的。这些是多样化的还是同质的?不同地区的法规可能会影响这一点——如果有特定的法规，您需要在不同地区遵循，客户的期望可能是不同的。

内部因素

  • 组织复杂性:你们公司的结构是怎样的?例如，你有业务部门吗，还是在矩阵组织中?
  • 自主性:决策是独立做出的，还是需要在整个组织中达成共识?
  • 战略目标:是否有企业层面的计划需要在战略期间交付?

为了给出一个简短的例子来说明这是如何实现的，举一个大型软件公司为例，该公司有多个业务部门，每个业务部门在不同的地区有多个部门。尽管每个业务部门都有相当多的自主权，但它们都有一个公司范围内的战略任务:投资一个公司范围内的投资组合，以增加收入。在制定整体业务战略时，业务部门必须避免过于短视，而是考虑业务部门投资组合的权衡，并在公司级别的投资组合中进行投资，以实现长期增长目标。

在制定营销策略时，要考虑内部和外部的业务环境——诸如受众重叠、多条市场途径和客户期望的一致性等因素。我们与这家公司合作，确定它的外部定位——考虑到它的品牌定位、细分、受众目标和战略期间的可持续价值，它将如何看待它的受众。为了推动整个公司和业务部门的长期收入，我们决定将投资组合从业务部门特定投资组合的一部分转移到公司投资组合。接下来，我们与客户一起确定内部朝向。业务单元和区域决定建立一个集中的内容团队将提高消息传递的一致性并提高生产力。营销领导团队确定了成功所需的新角色、流程和度量。

当决策级联到单个营销子功能时，团队实现的一个关键好处是共享的目标感。一起工作，而不是单独工作，以推进市场营销和业务的整体目标，使每个人的工作更有效和更有影响力。

这是一个显著简化的例子——在制定营销策略的过程中，还有许多其他决策。但它表明，企业经营的环境如何不可避免地影响其在战略制定方面的决策。这需要时间，但它可以让你在真空中工作，并极大地提高所有营销资源的影响力。

在9月28-29日的Forrester B2B EMEA峰会上，我们将深入了解如何根据公司的具体情况制定营销策略。了解更多并注册。