当全球卫生大流行重创全球各地的企业时，世界并没有停止。大大小小的公司开始着手寻找创造性的解决方案。这加速了公司已经在进行的趋势未来的健康-即适应性、创造性和适应力。对于许多公司来说，这意味着加速DevOps实践，以帮助构建新的数字体验;然而，这个支点有更深层次的意义。随着供应链、劳动力和安全法规的变化，公司不得不将这些实践扩展到组织的其他地方。

在过去的六个月里，我一直致力于一个重大的研究项目，围绕着我们看到的新运营模式，随着组织向更具适应性、创造性和弹性的方法转型。这包括对创新思想领袖、首席创新官和主要运营策略师的20多次采访，这些品牌包括德勤、Nationwide、塔吉特、美国银行、百思买等。这在我们的新报告中达到了高潮。”你的运营模式必须支持创新”。

这份报告指出，充满挑战的时代需要创造性的应对;多个消息来源谈到了对大流行病紧急情况的快速支点和快速反应。在一个案例中，一家大银行最近实施了持久的产品团队，能够在几天内为工资保护计划交付最小可行的产品。培育这样的创新需要对企业竖井进行彻底的整合，著名的DevOps图8提供了一个模板:

这种快速的创新周期对于日益动荡的时代所需的创造性实验至关重要。然而，很多时候，组织仍然深陷旧的方法，不支持创新，甚至不支持持续的改进。正如一位高级领导所言:“在我们的核心产品上，我们是一个创新引擎，但在内部，创新工作方式并不是我们的DNA。”

新的运营模式要求更多地治理什么，而不是如何治理;“宽阔的林荫大道，高高的路边，”一位领导人指出。特别是，我们听到越来越多的人要求从根本上重新思考组织筹资模式。年度pmo主导的投资组合正迅速被直接的、okr衡量的、对价值流、产品和能力的持续投资所取代。除了项目组合治理之外，与我们交谈的组织还有许多共同的挑战:

  • 如何平衡产品团队的自主性和对专业知识的需求
  • 如何在没有阻碍流动的官僚主义的情况下确保必要的协调
  • 如何与组织风险管理专业人员和他们合理的关注点进行接触
  • 如何构建以产品团队为基础的组织(特别是所谓的“Spotify模式”的利弊)
  • 功能竖井(如I&O)演变为真正的内部“产品团队”(越来越多地被称为“平台团队”)

最后一点，我对新运营模型的一个观点是，将DevOps图8与通过ESM门户提供的支持共享服务结合起来:

在向Michael Porter致敬的同时，我称之为新的价值链:将研发、营销、技术、销售、服务和运营整合到持续的价值流中，并由企业内部和外部的共享服务支持。

这是激动人心的时刻。有许多想法、涌现的实践和一些可能被称为“好的”的实践，但我们距离断言“最佳”实践还有很长的路要走。我非常怀疑我们是否能够在这个日益VUCA(不稳定、不确定、复杂和模糊)的世界中明确“最佳”实践。但是，随着敏捷性越来越深入地吸收到组织运营模型的DNA中，这里肯定出现了更加以客户为主导、以价值为导向和实验精神的一致趋势。

如果您正在寻找现代化的运营模式，请安排查询(inquiry@forrester.com)，查尔斯•贝茨，和我的同事，戈登·巴内特，他著有《操作模型的解剖"和"自适应运营模式的关键属性“我们期待这次谈话!”