随着秋天的到来，是时候为来年设定目标了，当你回顾这些目标的时候，就会反思你想要完成的事情。要实现kpi和路线图目标，但也有产品管理领导者必须指导的行为，以确保未来几年的增长。下面是制定年度计划时需要考虑的三条建议。这些主题和建议在我们的报告中有详细介绍，产品管理:规划假设2022．

鼓励产品经理广泛地看待客户的问题

产品经理和领导者往往在真正理解客户的问题之前就进入了解决问题的模式。然而，对一个问题或机会的第一个解决方案很少是最好的，更深入的分析往往可以产生更好的解决方案选项。

我们建议团队采用更结构化的方法来理解复杂的情况，首先描述问题，并清楚地阐明当问题得到解决时成功会是什么样子。两者都应该从客户的角度出发——最好是从买家和用户的角度出发。一份完整的问题陈述包括对问题的描述，包括证据和例子;问题所涉及的受众;问题的影响;以及解决问题可能带来的积极和消极的业务结果。重要的是，客户问题陈述必须包括解决问题的价值——经济的和非经济的。

在解决问题和机会时，考虑更广泛的产品体验元素

随着对客户问题更深层次的定义，随之而来的是对产品更广泛的定义。Forrester建议产品经理分析客户数据，并定期与客户接触，以确定他们在从产品中获得更多价值时所面临的障碍。实践持续的产品发现，尝试与产品本身无关的新想法，包括增值产品、客户教育和其他推动价值的支持机会。

当产品管理团队负责更广泛的产品体验时——包括试用、入职和支持服务——他们可能会提供更多的客户价值。例如，如果客户没有获得产品的全部预期价值，那么添加功能或新功能可能并不一定有帮助。对问题的深入研究和对客户所寻求的结果的理解可能会提供更好的选择。例如，通过添加改进的入职、采用驱动服务(如使用分析)和用户采用监测来改进客户采用，是更快地提供更大客户价值的更好选择。

确保产品经理是数据驱动型的

产品团队经常与组织的战略目标脱节，由跟踪活动而不是结果的度量标准驱动。为客户提供的价值——而不是产品发布的数量——应该是产品管理目标的焦点。Forrester建议产品管理领导者努力使他们的计划与组织的战略目标和向客户交付价值相一致。

这可以通过选择成功的指标来实现，这些指标将用户使用和粘性与客户结果联系起来，并最终与收益和留存率联系起来。如果这些数据不容易获得，则应该授权产品经理与收入运营、销售运营和财务部门进行跨职能工作，以组装这些数据。产品管理领导者必须发起努力，使创建产品仪表板的过程机械化，跟踪提供价值的落后指标和领先指标，并理解这如何导致业务成功。

在2022年，产品领导者应该寻求定义和衡量买方价值，并专注于衡量和庆祝积极的客户结果的交付。向我们伸出援手了解如何访问我们的完整报告以进行更深入的研究。