• 创新的新产品需要帮助客户增加收入和效率，以推动业务增长
  • 不要把你的资源分散得太薄，就像把花生酱涂在吐司上一样——把资源集中在少数最好的投资上
  • 不要为了看哪些投资与战略挂钩而在全球范围内进行创新投资

对于B2B组织来说，创新的新产品必须能够明显地帮助客户增加收入和效率，才能推动业务增长。问题是:达成跨部门投资支出协议的最佳途径是什么?在SiriusDecisions，我们经常与产品负责人交谈，他们正在努力确定项目的优先级，并寻求优化有限投资资金的方法。

价值的最大化 在我们即将到来的SiriusDecisions峰会我和杰夫·拉什将介绍一个新的跨职能模型，以帮助企业更好地配置投资。这里有几个关键的原则，我们将在我们的会议-称为”《SiriusDecisions投资决策过程》——你现在就可以开始应用:

  • 避免“花生酱策略”。不要把你的资源分散得太薄，就像把花生酱涂在吐司上一样——把资源集中在少数最好的投资上。如此多的市场产品、服务和解决方案需要不断更新，这往往会消耗大量的投资资源。这通常会导致资源被稀释在一系列小的、低回报的项目上，导致更大的、高回报的项目无法获得成功所需的资金。此外，进入市场的执行也受到了损害，因为市场和销售资源必须被分配到许多计划中——销售团队完全采用产品的能力被对它们的要求削弱了。当然，专注于对业务至关重要的核心市场项目，但也要注意为几个高回报或长期项目提供充足的资金。我们建议使用SiriusDecisions创新战略框架帮助确保投资配置与公司战略一致。
  • 在选择项目时使用一致的、严格的方法，而不是政治或感情用事。如果组织没有对衡量每个机会的标准达成一致，就很难就最佳赌注达成一致。我们经常与产品管理负责人交谈，他们缺乏严格的选择过程，导致项目的资助只基于财务因素，或者更糟的是，基于情感或政治因素。为了解决这个问题，SiriusDecisions开发了为投资决策提供记分卡该书提供了四个主要部分的标准，组织可以根据这些标准来评估每项投资。虽然财务回报在这里发挥作用，但提供记分卡包括其他标准，以便您可以避免过度依赖财务估计，这可能是非常不确定的，特别是对高度创新的产品推出到新市场。传统上，这些标准中有许多与上市公司的成功有很强的相关性，例如战略对齐和杠杆、机会吸引力和获胜能力等部分的关键要素。
  • 避免“意大利面策略”。不要为了看哪些投资与战略挂钩而在全球范围内进行创新投资。虽然领导团队可能会花很多时间来制定战略文件，以便在与公司董事会的会议上使用，但一个组织的战略的真正表达是通过其在创新和进入市场方面的投资支出来表达的。有趣的是，我们经常看到领导层的言辞与实际创新支出之间的脱节——更糟糕的是，产品、营销和销售之间的支出策略存在分歧。投资决策的过程通常不允许一个验证步骤，在这个步骤中，项目花费是根据总体战略目标来衡量的。通常情况下，“必须做”或“可以做”的项目在没有过多考虑这些累积的计划如何与高级别战略相联系的情况下向前推进。随着这个过程的重复，组织最终得到的投资策略与商定的业务策略不匹配。通过我们在SiriusDecisions开发的投资决策过程，每一个投资计划——无论是来自领导的概念还是来自开发团队的概念——都会根据业务任务和目标进行审查，以更好地确保组织朝着一个一致和有凝聚力的目标前进。