在过去12个月与业务主管的讨论中，Forrester已经认识到有一种担忧，即IT或IT服务的交付正在阻碍而不是促进业务转型。讨论经常导致关注运营模式，是应该关注收入还是成本和效率。Forrester对自适应运营模型的研究已经认识到，在设计IT运营模型结构时，IT高管必须考虑一系列关键问题。第一个关键问题是需求来自哪里:是收入流还是成本和效率流，还是两者兼而有之?

  1. 许多组织是围绕他们的收入来源．收入来源可能是产品、服务或客户。例如，劳埃德银行集团，像许多金融服务组织一样，专注于客户——零售、企业等等。政府倾向于关注服务——社会保障、护照、税收等等。其他垂直行业，如汽车，可能更多的产品-汽车汽车和汽车贷款。支持这些的运营模式将着眼于收入。
  2. 其他组织在价格上竞争。它们在功能上趋于一致被视为成本中心．重点在于底线。通常情况下，组织是围绕人力资源、财务、IT、产品管理等构建的。

这就引出了一个问题，一个组织是否应该这样做多种运行模式——一个支撑顶线，一个支撑底线。这些问题的答案影响着CIO。CIO如何设置以支持一种或两种结构?目前的自适应运营模式研究已经确定了IT结构的五个关键要素，如下:

  1. 最小可行组织(MVO)。MVO是支持需求的最小规模组织。MVO的规模应适当，从而根据其成熟度支持需求。例如，创新阶段的需求需要一个小团队。在增长阶段，MVO将需要更多的资源，然后在需求稳定时减少资源。一个组织有多个基于产品、服务、客户或功能的mvo。
  2. 内部缩放技能。一个组织需要在组织内部保存关键的技能和知识。首席信息官们将需要考虑哪些技能是关键的，什么样的技能水平是可持续的。
  3. 外部缩放技能。一个组织还需要考虑市场上有什么可用的。CIO是否应该使用市场来支持MVO中的遗留系统?新兴技能是否应该由第三方提供，直到它们成熟?
  4. 内部通用技能。拥有多个mvo的组织将确定对共同技能的需求。例如市场营销、技术基础设施、安全、人力资源等等。首席信息官们将需要考虑哪些技能是关键的，什么样的技能水平是可持续的。
  5. 外部通用技能。许多组织将功能拆分，并从第三方使用它们。对于CIO来说，如果云计算是一种部署策略，那么利用服务提供商的云计算专业知识可能比构建内部技能库更好。

这五个元素生成一个矩阵，MVOs是需求(收益或成本)，其他是供给。然后，cio必须确定供应技能是集中的、嵌入到需求团队中以形成集成团队，还是分布式的。CIO必须能够根据需求重新分配资源，使其具有适应性。

如欲对这项正在进行的科技人才管理研究做出贡献，请联系戈登·巴内特．