• Forrester刚刚完成了自2019年以来的第二次主要收入运营调查
  • 从研究中得到的一个关键结论是向集中式或COE操作模型的重大转变
  • 然而，收入运营不仅仅是一种组织模式，任何模式都需要嵌入关键价值观才能成功维持，并实现收入运营的潜力

2019年，我们进行了第一次收入运营研究，以了解B2B公司采用何种组织模式来推动收入运营。今年，我们刚刚完成了对该研究的全面更新，客户将在今年看到更多的相关研究。我想强调从调查中得到的一个重要结论，以及它对收入运营方法和从业者的意义。

针对行业、商业模式和组织成熟度的不同阶段，316名受访者的代表性是平衡的。

在过去的两年里，业务资源整合发生了重大转变

调查显示，自我们两年前的上一次调查以来，运营资源整合的趋势发生了显著转变。集中式收入运营从15%增长到40%，而专业技术或卓越中心同样从18%增长到37%。这些数字代表了B2B运营方法的巨大变化，并提出了一个至关重要的问题，即做出这些变化的组织是否能够坚持下去，以及他们是否能够从集中运营或选择性卓越中心中驱动收入运营的价值和承诺。

收入运作远远超过组织设计

这些重要问题的答案在很大程度上取决于相关领导人的心态。引用彼得·德鲁克的话:“文化把战略当早餐吃。”因此，如果收入运营被纯粹视为一种组织模式，而不是运营职能部门如何与利益相关者协同工作的根本文化变革，那么一切都是徒劳的。

然而，如果他们能够结合为其组织和业务环境选择最佳和适当的运营模式，并将收入运营思维模式嵌入到运营资源中，这些组织就有可能实现真正的转型，并解决进入市场运营中一些更持久的挑战(例如，技术堆栈、规划、需求生成、数据集成)。

领导者是嵌入收入运营价值的变革推动者

为了实现商业优化，运营领导者必须成为这种心态转变的变革推动者。让我们来探讨一下这种转变的关键基本价值观:

  • 问责制推动信任和合作。每个职能部门都有他们必须为组织履行的承诺。这些承诺可能因组织而异，但为每个职能定义适当的、有意义的和公平的，然后根据这些承诺透明地报告进展，是发展跨职能问责制的核心。这种所有权意识和透明度有助于在整个收入引擎以及区域内或业务单元内的利益相关者之间建立信任。这使得资源和团队能够更紧密地合作，并推动更多的创新。
  • 运营既要向内看，也要向外看。其中的核心是设计和协调数字资源和人力资源之间的互动，以及潜在客户和客户之间的互动，以提供差异化和有价值的体验。对于那些不知道在购买过程中为买家创造或破坏了多少价值的公司来说，这是一个挑战。他们没有测量，也不知道如何测量。随着公司开始解决一些迫在眉睫的内部问题，这将是营收业务面临的重大挑战。
  • 平衡收入运作的力量。在任何组织模式下，保持收入运营的成功都需要在组织、职能和区域需求之间取得平衡。如果某些职能部门觉得自己的优先级一直在降低，那么维持集中式收入运营模式就会很困难，留住那些高技能员工也会很困难。为了应对这种风险，确保收入运营领导层不断考虑平衡短期和长期需求的必要性，以及满足季度收入目标与长期增长战略的必要性。我们已经看到，当长期投资(如品牌、市场渗透)不断被牺牲在季度收入的祭坛上时，收入运营的进展就会停滞。
  • 定义你自己的收入运营价值。关键的一步是推动运营团队内部的对话，讨论什么价值观对成功至关重要，以及如何将这些价值观嵌入到收入运营计划的章程中，嵌入到运营资源及其利益相关者的内心和思想中，以便告知运营如何在日常基础上工作。上面的清单提供了一个起点，但剪裁和参与对于推动未来任务的购买和热情很重要。