销售支持往往是一个古怪的量化。首先,大多数从业者都通过相同的机制——配额补偿程度,交易规模,销售周期——部署奖励直接销售层次:每个人的领导、教练、覆盖,经理,,当然,他们支持的代表和合作伙伴。但你如何有一个明显的区别补偿以及如何你应该评估员工和领导者并不直接quota-bearing。Forrester客户理解我们销售支持度量模型——最受欢迎的下载我的团队的图书馆——整理实现之间的因果推论关系努力,真正相关的影响是一个重要的组成部分,合理地确定实现B2B销售组织的直接贡献。如果你着急,然而,这里有四个快捷键表示,新的(或高压力)销售支持领导人应该考虑。

  • 利用数据从您的技术堆栈来讲述一个令人信服的故事。无论是发现buyer-facing资产通常部署在销售交易,获得(或失去)或相关高/低水平的学习路径与卖家完成的配额水平,花点时间回剥分析你已经支付在你销售内容和准备的解决方案。有内部的成功故事隐藏在数据将得到你的注意对齐同行在市场营销、产品、内容、和人力资源的角色,更不用说公司领导更直接专注于销售支持的结果——除非你是一个表示满意销售内容的图书管理员或者测量你你已经开发了多少课程实施效果。
  • 面试表现最好创建更新销售能力地图。杠杆率最高的新内容我们队在今年的B2B北美峰会是我们新的销售能力的揭示管理框架。客户已经吸收周围的想法和部署分段“好是什么样子”,每个面向客户的角色他们使三个阶段的销售人才生命周期。确定哪些能力销售领导人需要买,构建,和促进仅仅是可行的,然而,如果将“好”——这就是销售支持可以一步发现这个问题的答案:什么是能力(技能、知识、流程),你最好的卖家展览?然后很简单的快速刷新新的销售如何雇佣候选人确认,审查,在优化他们的长期潜在的对组织的贡献。记住,这不仅可以应用代表而是经理,解决方案工程师、覆盖等。
  • 进行销售活动研究理解和提高代表的生产率。Forrester调查超过30000 B2B销售代表(经理)在数以百计的公司自2016年以来,为客户免费服务,只需要几个星期来执行,似乎总是产生一些奇特发现周围的人是如何真的花费时间吗?“销售支持领导人不可避免地确定各种引人注目的简短的话数据添加验证计划,其中大部分集中在改进的典型代表只花24%的工作时间用于核心,面向客户的销售活动。无论最终结果是过程改进,技术升级,或重新定义角色和职责在买家的旅程,你可以获得目标输入通过这个镜头的时间实施项目管理。
  • 构建和发布滚动销售支持日历噪音降到最低。让我们面对现实吧:每个人都想使你的销售团队,和一般的原因。但是没有一个合适的断路器,他们的提议很快成为刺耳,通常忽略了唯一真正重要的成功的卖家——推进当前的交易规定,他们关注的地方。后续计划受益各方应该是策划和分布式销售支持日历,将所有计划学习和发展机会,通信的节奏(如通讯、全体会议、产品发布),关键营销事件,以及——最重要的是——指定停电日期不干预政策严格执行,如在每个销售季度的第三个月。同时,一定要离开开槽在你的日历,以适应不可预见的倡议和不可避免的消防演习,来自领导。

想要更多吗?请继续关注@Eric杂志”我要演讲的内容,“牛顿物理学、蝴蝶效应和测量销售支持,”Forrester的B2B峰会EMEA,9月28日和29日。