我每周都跟许多Forrester客户谁正在改变:数字化,敏捷,DevOps,或者一些混合的三个。一个常见的主题是团队组织感兴趣的产品。

这一直是一个热门话题,和兴趣似乎仍然增加。解释什么是产品团队,我使用了“EPOCH-A”模式:产品团队是善解人意,持久,outcome-focused协作,异构、自治(相对)。在我的最新报告。”产品为中心的经营模式,“我需要一些时间来检查这个新的范式的根源。

一个产品是什么?的想法,它是一个很好的方法,信息,对象,或服务满足需求或满足。产品可以货物,服务,或两者的结合——例如,你的早晨一杯星巴克,这是你收到的服务和项目你走出门口。数字服务产品。产品管理是一种实践,评估组织长期使用。流行的scrum方法增加了接触,要求的角色产品负责人作为渠道客户。

硅谷的崛起,独角兽,更广泛地说,数字经济给产品管理实践日益突出。出现了新的思想家,如马蒂Cagan,杰夫•Gothelf和梅丽莎Perri。他们发现越来越多的观众为他们的传统产品管理和agile-inspired marketing-department-led合成,快速、数字创新实验。他们的想法已被证明有影响力;有很多这样的“前后”图表在流通:

这些原则是对它产生重大影响操作模型结构和驱动相当大一部分客户调查。我们听到成功的故事和挣扎。虽然我一般提倡产品团队思维,它也带来一些问题。并不是所有的业务挑战是合适的;大资源池(业务操作、服务部门、服务领域,等等)都不是“产品团队的团队。”

一般来说,产品适用于思考当你发现新的信息,那么当你现有的协议。(持续改进应该适用,所以相当模糊的边界)。

也总是会有需要核心项目技能:任何产品团队可能会发现自己在执行各种时间和资源受限的任务依赖关系,因此可能需要项目管理基础。

新模型的最大挑战是1)依赖关系和2)对齐和问责制。产品团队理想有自主权,但在大型,复杂的组织,这是一个挑战。的Mike Cottmeyer LeadingAgile笔记”,很多方法不足是他们不处理跨团队的组织依赖性很好…别自组织的依赖性。”

常常没有代替深的专业知识,这是通过接触问题。但是外部专业知识会导致阻塞流的工作,一般来说,敏捷思想领袖建议避免它。自动化、丁字形的专业人士,可以自由使用stackoverflow.com通常的回应,但都有局限性。

在未来的工作中,我将更深入地看权衡和产品为中心的经营模式带来的挑战。与此同时,如果你有任何的想法,请给我写信在cbetz@forrester.com。

注意:我不是一个产品管理分析师本身;我主要感兴趣的影响产品思考它的运营模式。奈杰尔·芬威克介绍了数码产品管理具体来说,收购SiriusDecisions, Forrester那些世界级的指导面向市场产品管理,通过分析人士丽莎的歌手,山姆Somashekar,和杰夫睫毛。一定要看看我的同事们的研究如果你设计的产品,找出定价策略,考虑到工具,等等。