Abhinav Sunil摄

匹兹堡大学卡茨商学院的h·j·佐弗可持续发展与伦理讲座教授CB巴塔查里亚．他是世界知名的商业战略创新专家，致力于提高商业和社会价值。

他最近出版了他的第三本书，小行动大不同，他将可持续性与心理所有权的理论和原则联系起来，并提供了通向可持续性所有权的阶梯路径。

在这次采访中，我和他聊了聊成功的组织如何应对可持续发展、变革管理、高管的角色、他在书中的发现，以及对组织心理学和可持续发展所有权主题的研究。

阿比吉特:根据你对组织可持续性的研究和你的书，你对组织在制定可持续性战略时应该考虑的关键步骤有什么建议?

CB:

从根本上说，这是关于企业可以采取哪些步骤来让世界变得更美好——让我们的地球和我们的社会更健康。企业要想让自己变得更可持续，唯一的方法就是首先确定目标。所谓目的，我指的是这个问题的答案，“我们为什么要做我们所做的事情?”而不是简单地问“我们该怎么办?”那么，如果我在汽车制造行业，我为什么要制造汽车呢?什么效果?答案必须始终是企业提供的社会效益。我们不可能想赚尽可能多的钱或卖出尽可能多的汽车，事实上，即使在今天，这也是许多企业的叙事。如果一个企业不从社会影响的角度定义这个目标，并回答“为什么”，它就永远不会可持续。而且，它永远不会承担将全球关注和与人类相关的关注纳入其商业模式的必要任务。

因此，第一步是确定目标，并确保公司的最高领导层对业务的实际内容达成一致。一旦你定义了这个目标，企业必须做的下一项工作就是为它想要解决的可持续发展的大领域定义一些具体的目标。并非每个企业都必须优先考虑碳排放。例如，如果我是一家咨询公司，减少温室气体排放对我来说并不像对世界上最大的水泥制造商那么重要。

所以，要确定你的公司需要优先追求什么才能更可持续。这里你必须做一个重要性分析，也就是把你的利益相关者和公司经理认为最重要的事情放在一起。

在这两个阶段之后，你就可以酝酿你的可持续发展计划了。下一个阶段是我所说的启动阶段:面向内部利益相关者，随后面向外部利益相关者。最重要的是向你的员工推出你的计划，他们是你在商业中最大的盟友。启动是一个两步过程。首先是引诱你的员工或者本质上是引诱他们加入到“好船可持续发展”中来，因为有些职位可能比他们每天所做的要多。这是一种混合的吸引力，是头脑和心灵的混合。

但仅仅创造意愿是不够的;创造能力同样重要。你必须在培训和管理系统上投资。

总的来说，你在这里所做的是通过降低可持续行动的成本，同时增加可持续行动的收益，为你的员工和利益相关者赋权。

第二是堑壕阶段。这就是当你把可持续发展变成日常生活和第二天性，就像我们离开房间时关灯一样。

为此，我提出三个步骤:

  1. 首先，说明你在可持续发展方面取得的进展。将一个组织转变为可持续发展的核心思想是让你的员工成为可持续发展的主人翁，这样他们就不会说，“嗯，这不是我的问题。这是别人的。”如果你把你在可持续发展方面取得的进展神秘化，向员工展示他们每个月、甚至每天都在做出的改变，所有权的感觉就会增强。
  2. 第二步是活跃组织的文化，使文化充满活力，并将可持续性作为文化的核心。这里有多个步骤:沟通绝对是关键，再加上共同创造——与员工共同创造解决方案——以及庆祝。玛莎百货(Marks & Spencer)等公司会举办奥斯卡式的大型红毯派对，表彰在可持续发展方面做得出色的店员。
  3. 最后一步是当我们从个人所有权转变为共享所有权或集体所有权时，这意味着可持续发展不仅是我们公司的问题，而且是整个行业的问题。没有一个组织可以单独解决所有的环境问题，所以我们需要每个人，包括传统的竞争对手，在森林砍伐等问题上进行合作和集体工作。

阿比吉特:在你的工作中，你看到这适用于所有行业吗?或者你认为这种情况在某些行业和其他行业中会发生吗?我的意思是，对于石油和天然气公司或零售、消费品或其他公司，您从这些组织中学到了什么经验?

CB:

在任何行业，这都是一个公司领导层思维的问题，以及公司是否有目标驱动。一个例子是埃奈尔,世界上最大的电力公司之一。它过去使用煤炭，现在正朝着可再生能源大国的方向发展。

在我的分析中，埃奈尔的动力来自一种使命感，这就是它与一些竞争对手形成鲜明对比的原因。改变需要很长时间，但在埃奈尔，我观察到这种所有权意识延伸到了公司运营的各个角落。我在智利与Enel合作，参观了它的一些地热发电厂，在那里我看到了一种明显的主人翁感。它的总部设在意大利，因此总部的高级管理人员不会经常监视远在异地的员工。观察起来很有趣。同样，联合利华是一个光辉的例子，如果你致力于真正有目的地领导公司，你可以为你的公司和员工做什么。保罗•波尔曼(Paul Polman)是我做研究时的首席执行官，他的信条就是你必须有目的地领导。

这确实取决于管理的商业哲学。这就是可持续性与变革管理的不同之处。如果我们认为可持续性只是传统的变更管理，我们很可能会失败，因为变更管理没有触及到商业哲学的问题:“为什么业务首先存在?”但对于可持续性而言，这是一个需要问的基本问题。

阿比吉特:为了对可持续发展产生最大的影响，你是如何观察到领导们将可持续发展的动力传递给每个员工的?可持续发展目标总是由传统的首席执行官提出，还是应该有一个首席可持续发展官(CSO)?这是成功的关键因素吗?

CB:

这是一个好问题，因为没有适合所有类别或用例的灵丹妙药。但我学到的一些东西是，首先，你的CEO必须是目标驱动型的。如果你的首席执行官对他或她的股票期权更感兴趣，把可持续发展当成别人的问题，那么显然不会有很多好事发生。这不是一个组织结构的问题;这是一个人的性格特征或个人特征，但它非常重要。然后必须有合适的团队和合适的CEO。例如，我从Paul Polman那里学到的是，他周围的团队都是“系统思考者”，他所组建的团队实际上可以看到线性思考者看不到的这些问题的各个方面(例如，世界上的趋势是什么，这些趋势可能如何影响一个消费品公司，或者整个社会的走向是什么?)

我在首席可持续发展官的各种配置中观察到这一点。以联合利华为例，我注意到当时的首席营销官同时也是首席可持续发展官，因为他们说我们是一家营销公司，所以营销和可持续发展对我们来说必须齐头并进。

在可口可乐的第二大装瓶商可口可乐欧洲合作公司(Coca-Cola europe Partners)，首席财务官是首席可持续发展官。对他们来说，这是关于资源保护。

因此，我观察到，公司确实有一个首席可持续发展官的角色，但CSO通常会向首席执行官以下的人报告，他们有一线责任，例如，营销或财务。

在操作方面，Nestlé是一个很好的例子。事实上，在我写书的时候，首席运营官是首席可持续发展官。

对可持续发展负有最终责任的人对资本支出负有某种责任，并能在资源方面做出决定，这是说得通的。否则，他们将不得不不停地去找真正有权力的人，而这将损害进展。

对许多公司来说，首席可持续发展官的角色实际上是一个协调功能，以确保与可持续发展有关的一切——可以是测量、报告，甚至是员工奖励——都顺利进行，每个人都在为可持续发展尽自己的一份力。

除此之外，成功的组织总是在寻找内部大使，这并不一定是带薪的职位，而是可持续发展志愿者，他们的任务是在组织内传递信息。

大使不是正式组织结构的一部分，但我研究过的每一家成功的公司都有这样的大使。例如，在玛莎百货，这是一个志愿者的角色它帮助员工找到工作的意义．

这些是我观察到的成功公司的组织结构。

阿比吉特:在可持续性和组织结构的学术研究中，你的下一个兴趣是什么?你目前正在解决的问题是什么?

CB:

就我的研究而言，我目前正试图量化企业目标对员工可持续性行为的影响。我学到的轶事(我把它写进了我的书中)是，有目标并成功地向员工传达这一目标的公司将更具可持续性。我正在探索这样的问题，“我们能否用数据或实证模型来证明这一观点?”为此，我曾与很多公司合作过，他们有目的性地制定项目，并启动了他们的目标等等。

我对这些公司的员工进行了研究，并在内化了公司的这一更高目标和驱动可持续发展相关行为的心理中介之间建立了联系。我发现，那些更好地内化公司宗旨的人在可持续发展方面有更多的自主权，反过来，这种自主权推动他们在工作领域有更多可持续发展的行为，从拼车到工作，到与客户讨论更换漏油的机器。

我们还发现，那些给予员工自主权并具有使命感的公司，其员工的可持续性所有权也更高。他们表现出更可持续的行为。

我领导可持续商业中心在匹兹堡大学。该中心也是企业聚集的中心。我们创建了一个名为可持续发展商业论坛的论坛，在那里我们辩论和讨论与将可持续发展嵌入公司DNA有关的问题。

我的很多工作也试图表明，有一种更好的经商方式，它不仅有利于地球和地球上的人，而且也有利于企业的底线。所以，我也有研究证明，那些在可持续性方面做得更好的公司，实际上也是那些从长远来看财务状况更健康的公司。（Forrester的研究同意)。

Abhijit:谢谢你的时间和这些见解，CB博士。你关于公司可持续发展所需的组织哲学的书很有趣，我们期待你更多关于员工心理和可持续发展的研究。

CB:谢谢你们的对话!

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本次采访由Forrester分析师Abhijit Sunil和研究员Renee Taylor联合进行。想了解更多关于Forrester关于技术可持续性的研究，请访问asunil@forrester.com或retaylor@forrester.com。