• 尽管变得敏捷已经成为许多B2B组织的共同愿望，但对大多数人来说，这仍然是一种一厢情愿的状态
  • 在构建实现敏捷的方法时，赛门铁克首先需要问一个问题:“我们需要多久进行一次敏捷?”
  • 这导致了一个框架的起源，允许组织确定任何市场触发事件的潜在影响

当你的竞争对手推出重要的新产品时，你是否反应迟钝?或者，也许在你的市场上宣布了一项收购，但你花了几周的时间才同意你应该做什么，然后调动资源并执行?

尽管变得敏捷已经成为许多B2B组织的共同愿望，但对大多数人来说，这仍然是一种一厢情愿的状态。然而，赛门铁克的EMEA营销团队已经实施了一个简单但非常有效的流程，使他们能够识别(甚至预测)，优先考虑不可预测的市场驱动事件，并在不到24小时内执行综合响应。

在构建实现敏捷的方法时，赛门铁克首先需要问一个问题:“我们需要多久进行一次敏捷?”这个问题的答案导致了一个可操作的框架的起源，允许组织评分和确定任何市场触发事件的潜在影响。这就是赛门铁克所谓的营销敏捷指数(AMI)。AMI(见图表)包括以下四个标准:

  1. 品牌的影响:这次市场事件对赛门铁克品牌的潜在影响是什么?
  2. 技术能力:组织是否有必要的技术专长来响应此触发?
  3. 分化:赛门铁克在市场上的差异化机会是什么?
  4. 管道的潜在风险。

赛门铁克

对于每个标准/象限，赛门铁克都指定了具有正确专业知识的象限负责人。品牌影响象限主管来自赛门铁克的品牌团队，而技术能力象限主管来自赛门铁克的产品营销团队。

差异化象限所有者来自技术销售团队，部门负责人负责确定管道机会/风险象限的分数。(赛门铁克有两个部门领导-一个是企业部门，一个是商业部门。)

一旦接到事件通知，象限负责人负责提供他们各自象限的个人评分，评估市场触发事件的影响，评分范围从1(低)到5(高)。

那么，赛门铁克的整个流程是如何工作的呢?以下是观察人员(例如，与市场、买家和客户日常接触的现有市场或面向客户的赛门铁克员工)提出警告后所采取的“一系列行动”:

  1. 与市场触发事件相对应的标志被分配给相关的细分市场，并通知细分市场负责人。
  2. 部门主管做出“放行/不放行”的决定，以确定赛门铁克是否将为警报运行完整的AMI流程。
  3. 如果决定继续进行，分段主管将通知象限主管，并要求他们确定各自在所分配象限的分数，并准备在24小时内进行讨论。
  4. 象限负责人安排AMI电话/会议，将象限负责人和EMEA的营销副总裁召集在一起。如前所述，会议将在24小时内举行。
  5. 在AMI会议上，讨论个人分数及其背后的原因，并由小组确定最终的(总)AMI分数。
  6. 基于AMI总分，一组预定的操作和投资将被商定，这样团队就不会浪费时间定义所需的集成响应，相反，赛门铁克可以专注于执行。
  7. 部门主管有责任执行赛门铁克对市场的预先商定的响应。

上面的内容向我们展示了一个非常清晰的行动路径——所有这些都在24小时内完成!

赛门铁克已经遵循了六个季度的这一过程。该团队对9个由市场引发的事件进行了评估，并最终决定对其中6个事件做出回应。

赛门铁克敏捷性的最佳实践清楚地表明，敏捷性并不意味着无政府状态或混乱。相反，敏捷性是通过一个经过良好识别的过程产生的，涉及的各方之间有明确的角色和责任。此外，赛门铁克的方法打破了销售、产品和营销之间的功能孤岛——为敏捷营销创建了统一的企业范围的方法，并确保速度与正确的响应水平相结合。