销售的成功不是达到配额

• 配额是唯一有效的如果是对齐的公司和员工的成功
• 许多公司认为,成功等于增长,但可以做得更好
• 不准确的配额降低它们的价值作为销售代表的动力

销售的成功不是达到配额。是的,我说。深入你的公司的薪酬计划,你可能会确认对你也是如此。大部分配额不使用所需的基本元素准确对齐到销售增长目标。从2011年到2019年,标准普尔500指数中的公司的平均收入增长超过24%,但平均销售配额成就据估计已经从63%下降到43%。这是否意味着销售代表,公司销售额以年均24%的增长,变得不那么有效吗?我对此表示怀疑。

相反,这里有三个原因更有可能配额断开从销售成功。

• Over-assignment。这发生在配额设置高于实际公司的销售目标。计算配额通过回顾整个销售承诺,然后比较配额的总和为所有销售代表这可能需要合理化在多个地区销售代表支付相同的交易,但它是一个活动期间每年应该做调整的年度薪酬计划委员会的预算。如果销售代表配额总量超过公司总销量目标,你over-assigning。这可能发生在多个组织中的水平,因此,销售经理收到他们的配额的时候,它膨胀。如果over-assignment占在补偿率,这是好的;然而,大多数公司不这么做。许多领导人而不是销售配额没有实现的希望,但满足公司目标——即使他们错过了15%或更多。
• 无限的配额。正如所料,当这个over-assigned目标是分发到每一个销售代表,通常是不切实际的和结果的分布很少会实现。因为许多组织将配额销售成功,他们设计薪酬计划使市场总目标薪酬(工资+销售提成)的目标。这种做法最终导致营业额的销售代表,因为他们意识到一个无法实现配额意味着他们不会让一个合理的薪水。
• 惩罚的成功。评论你听到很多销售是“没有好的好报”。”是一种常见的实践奖励那些用一个更大的打配额配额,这就不可避免地导致或代表小姐这么大的领土,它限制了其他代表的能力有足够的机会成功。

这三个行为复合创建一个螺旋,导致一个成功的公司,但有一个销售团队,感觉它是失败的。如果这是常见的在你的组织中,你很可能对你的销售团队,这将导致保留问题,表现不佳。这可能似乎工作由于市场继续增长,但产生一个次优的销售努力,导致错失良机和公司增长但没有达到其潜力。当市场动态变得更具挑战性和公司销售目标并不难实现,这些问题成为关键。

时只能使用配额来决定成就销售报酬计划过程是建立在一组一致的步骤确保配额达到公司和员工的财务成功。如果不这么做,配额销售成功的不是一个有效的措施。

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