在过去的24个月里，Forrester收到了大量来自客户的咨询，要求在他们的组织设计计划方面提供帮助。有一系列更基本的问题，也有一些更微妙的问题:“其他人在做什么?”“最好的组织设计流程是什么?”“我应该在哪些数字能力上投资?”“我应该是中心化、分布式还是联邦化?”一些客户甚至会问:“其他公司是如何转型成为以产品为导向的公司的?或“实施Spotify模式的最佳方式是什么?”Forrester对自适应运营模式的研究挑战了我们的客户诊断其当前运营模式和阐明其期望的未来状态的方式。如果您正在考虑一个操作模型转换，第一步是考虑以下报告:

  1. ”操作模型的解剖这份报告展示了Forrester的操作模型参考架构，并提供了如何使用它来重新设计企业架构实践的示例。该框架可用于团队、功能、部门或企业级。该框架确保组织设计者在重新设计他们的操作模型时提出相关的问题。
  2. ”保险业工作的未来“本报告展示了数字技术和自动化对您的组织中所执行工作的影响。理解工作的未来对于设计一个适应性的组织是至关重要的。尽管该报告强调了保险业，但这些概念对该行业来说是不可知论的。
  3. ”在人工智能、自动化和机器人时代，员工体验对成功至关重要这份报告关注的是员工。Forrester的员工体验研究已经证明，注重员工体验和员工敬业度的公司能够为客户提供更好的价值和体验。

上周，我继续研究组织设计最佳实践。我参加了世界大型企业联合会(Conference Board)在纽约举办的组织设计会议。我能够听到包括强生、联邦快递、纽约时报、信诺、谷歌、Shaw、美敦力、Sage、CliqStudios、Fluor等公司是如何执行他们的组织转型的。我总结的要点如下:

  1. 框架和过程是成功的关键。无一例外，这些公司都选择并使用了经过验证的组织设计框架及其相关流程。最常见的框架是Galbraith的Star模型、AlignOrg的Cube模型和OrgVue的人力资源和财务模型。这些框架中的每一个都被设计人员增强以满足他们的需求。这些模型的缺点是它们是按数字绘制框架:先做A，然后是B，然后是C，等等。Forrester在上述报告中描述的框架和过程是迭代的，并且比这些模型提出了更多的问题。这并不奇怪，因为Forrester框架是与我们的客户共同编写的，并且在过去的五年里由从业者不断发展。
  2. 收入增长是转型的首要目标。每家公司都解释了他们需要转型的原因。很明显，没有人渴望成为一家数字公司:以客户为主导，以产品为导向。这些只是实现收入增长的手段:信诺正在进行并购以扩大业务;转型是关于合并两家公司;为了增加收入，《纽约时报》成立了一个独立的数字媒体部门;邵氏正在从制造模式向采购商业模式转变，以实现收入翻倍;联邦快递选择对其货运业务进行转型，以增加业务量，从而增加收入。这些都是战略上的转变，而不是战术上的改变。
  3. 设计原则是操作模型转换的基础。每个公司都能清楚地表达指导他们所有设计决策的原则。一个共同的原则是敏捷。一个缺失的原则是适应性。面对挑战，这些演讲者关注的是更快的交付和上市时间，但没有人关注适应性。Forrester框架建立在适应性和敏捷性的基础上。
  4. 任务和人员是设计师的主要关注点。理解今天和未来的工作和基本任务是设计师的一个关键关注点。此外，设计师还从人数、技能、文化和个人愿望等方面考虑对员工的影响。这里的关键是围绕工作进行设计，然后是人，而不是相反。此外，每位演讲者都承认是工作推动了文化变革，而不是文化推动了工作变革。

我觉得有一个领域没有很好地覆盖，如果有的话，就是未捆绑的功能领域。许多Forrester的客户正在使用来自第三方的业务能力，而不是自己拥有和管理这些能力。例如，IT部门可以考虑如何使用云服务提供商提供的功能，而不是构建一整套云功能。此外，业务可以使用来自支付服务提供者的功能，等等。创造一个能力的生态系统将影响公司的运营方式，从而影响运营模式的设计。

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