哪里来的供应链风险等级层次的宏大计划的重点公司的业务策略?我们经常认为供应链战略是完全独立于商业战略和风险管理策略作为一个完全独立的抽象层。这种谬论需要停止。

如果2020告诉我们什么,那就是随着消费者和商业领袖,我们低估了供应链的关键作用,直到我们的不便,或者我们的卫生纸。它也告诉我们供应链风险是商业风险。如果机制、流程和合作伙伴,我们的价值链动力突然戛然而止,我们无法交付给我们的客户,然后有效地,我们没有业务。

尽管有丰富的技术,供应链被打了个措手不及

为什么公司所以准备不足和COVID-19一系列不幸事件,是吗?我们想这是因为他们采用了先进的计算技术和风险管理战略失败,但是我们是不正确的。是的,公司手头有大量的技术(例如,大数据,物联网传感器,AI,区块链,预测分析,与众包平台),但这些技术优化供应链的效率和盈利能力,而不是风险识别或缓解。同时,供应链风险管理技术栈通常由Excel和SharePoint。

我们告诉自己乐观偏见和谎言

“我们从来没有遇到过一个大流行,所以我们甚至不知道如何准备”是谎言好公司告诉自己注销损失。发生在COVID-19 -在-一千年不是一个一次地板;我们之前见过这个剧本——尽管不是所有。当然公司见证了Brexit创建的复杂性和模糊性。他们看到的破坏性影响供应链的海啸在日本,泰国的洪水,飓风玛丽亚剧本和更新自己的风险。一些做;大多数没有。

为什么?解释更多的还原:乐观偏见或不切实际的乐观使许多公司错误地相信他们本质上不太可能经历一个负面事件。与安全和风险专业明确期望意想不到的或灾难的业务连续性管理计划,供应链专业人士独特更倾向于这些现象主要是由于供应链的成功依靠的支柱一致性最大化效率。然而,对今天的商业环境是一致的。

韧性是一个旅程,不是目的地

尽管公司供应链的有效性是至关重要的市场估值作为其财务状况,品牌声誉,和客户关系,一般公司不处理供应链风险业务的其他领域一样的热情。然而,随着相互联系和相互依赖关系在供应链网络的增加,失败的风险在一个网络的部分将有负面影响的其他业务。最终的结果是,该公司更脆弱,容易受到市场不良反应和降低客户保留。

因为COVID-19数字转换的突然冲击的催化剂2020年,IT词汇迅速成为“弹性。“然而,对于一个公司真正的弹性,它不能成为数字,但继续兑现品牌承诺而优化效率之间的平衡和适当的风险管理。对于供应链的弹性,您必须重新学习的艺术与供应链缓冲区对冲风险,如替代供应商和运营商或战略库存储备。

别再被知道了

阅读我们的新报告”考虑供应链的风险和策略在一个不确定的世界”,我们探索五拥抱风险管理战略措施来帮助公司避免不必要的破坏和提高供应链的弹性。

用梅丽莎Bongarzone, Forrester研究助理。